シンガポールのビジネス情報サイト AsiaXビジネスTOP第5回 ビジネスの成長ステージに適した人材確保を

アジア人事課題解決

2018年10月31日

第5回 ビジネスの成長ステージに適した人材確保を

 


今年進出10周年を迎えた昭和高分子シンガポール社は、昭和電工の機能性化学品事業において、東南アジア地域を中心に、北は台湾から南はオーストラリアまでを管轄。販路拡大に取り組むとともに、インド、中東、トルコなどでマーケティングを展開する。近年、特に注力しているのはベトナム市場で、シェアは、6年間で大幅に拡大、先行する競合の台湾系を猛追し追い抜く勢いで、販売実績をあげている。

 

 

 

 

これまで同社でベトナム営業職を担当した前任者2人はいずれも女性。根本氏は、「当時は、いかに新しいマーケットに入り込んでいくかを考え抜いた結果、ベトナム企業の購買担当者の大半が女性であることを踏まえ『親しみやすさ』と、専門性の高い内容も含む社内外でのコミュニケーションに欠かせない『日本語力』を重視して採用活動を行っていた」とその背景を説明する。「0→1」を担える人材を着実に1人目、2人目と採用し、シェアゼロの状態から拡大を続けてきた。しかし、この担当者が帰国することが決まり、後任を採用することとなった。 「市場参入を目指す時期は終わり、ここからは『1→10→100』の段階に入った。
東南アジアでの営業活動では、時折中国語スピーカーのキーパーソンに会います。そのような意思決定権を持つ方とのコミュニケーション不足を解消するため、英語・日本語に加え、さらに中国語などの第三言語ができる方を募集。結果的に、要件通りの方を採用することができ、順調にシェア拡大が進んでいます。他国への展開も視野に入ってきました」と根本氏。

 

 

退職者の後任を決める採用活動では、前回同様の要件で募集する企業が多く見受けられます。しかし本当にそれで良いのでしょうか?

 

 会社の戦略、事業やマーケットのステージに応じて求める人材は変化します。調査段階であればリサーチ力に長けた方、開拓期には失敗を恐れない人材、拡大/深耕期には攻めの人材と改善型の人材をバランスよくなど。採用を検討する際には、その都度、事業戦略から人材要件を見直すことで、根本様のお話のように、次のステージに向けてよりマッチした人材を確保することができます。

この記事は、シンガポールの日本語フリーペーパー「AsiaX Vol.339(2018年11月1日発行)」に掲載されたものです。

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