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グローバル時代の戦略経営 - Globalization as Learning

2014年1月1日

「重要な問題は、その問題を作ったときと同じ考えのレベルで、解決することはできない」(A・アインシュタイン)

「P・D・C・A」計画を実行し、結果をふり返り、修正点を改善しながら実行レベルを上げていく。日常のオペレーション上で生じる問題は、このサイクルが回ることで基本的には解決されます。しかし、このサイクルで解決される問題には、「その答えは明確であり、かつ、現在の延長線上(改善を含む。改革はパラダイムチェンジを伴う変化)にあること」が条件です。「同じ問題が繰り返される」「なかなか問題が解決されない」「対処はするが抜本的な解決につながっていない」といった、現在の延長線上の思考では解決しそうにない問題には、新たな仮説構築をしなくてはなりません。

 
人が幸せになるための最初の条件は、「自分の幸せを定義すること」だと言われています。企業も同様です。自分たちの会社の成功を定義し、その成功を、相手との関わりから生み出すことです。例えば、企業の売上や商品・サービスの品質は、相手(現地、地域、顧客)との関係(貢献と対価)の質が向上することで生まれ、規定されていきます。

 
私たちは、日常のマネジメントサイクルを回すことを「Single-Loop Learning」、価値創造サイクルを回すことを「Double-Loop Learning」と呼んでいます。「何のための海外進出なのか?その地域にどう貢献するのか? 自分たちの、そして現地のどんな強みを活かしたいのか?」といった問いは、日常のマネジメントサイクルのなかで向き合うことはなかなかできません。自社の成功を定義し、それを実現していくための解の探究には、物事の事実・実態をよく観て、その意味・目的そのものを問い、新たな価値創造をめざす「Double-Loop Learning」 が必須なのです。

文=高橋秀紀(たかはしひでき/Scholar Consult Asia Pte Ltd 代表)photo1

日本で約30年の歴史を持つ組織風土改革を専門としたコンサルティングファーム、株式会社スコラ・コンサルトの代表も務める。Scholar Consult Asia 公式ブログでは、戦略経営について、チームワーク開発、リーダーシップ開発、事業戦略開発、事業システム・プロセス開発の4領域から情報発信している。

 

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※この記事は、シンガポールの日本語フリーペーパー「AsiaX Vol.249(2014年01月01日発行)」に書ききれなかった内容・補足をご紹介しています。

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