シンガポールのビジネス情報サイト AsiaXビジネスTOP第6話 間接部門の評価の誤解

人事評価制度 海外の日系企業"7つの誤解"

2018年8月30日

第6話 間接部門の評価の誤解

「間接部門の目標設定をどうすればよいか分からない」という質問は、評価制度の提案時や制度構築の場面でほぼ全ての経営者から頂きます。その中には、「(間接部門を)無理に評価をする必要はないのでは?」とそれまで営業部門のみ評価を行ってきた企業も含まれます。

 

 

会社の利益を「売上-販管費=利益」と考えた場合、特に成熟した企業ではいきなり売上を大きく上げることは難しく、利益アップのためには“販管費をいかに下げるか”が重要となります。そして、社内でこの役割を担う間接部門の生産性向上を考える時、「明確な指標の提示」や「正当な評価」は必要不可欠となります。

 

 

評価の納得性を高めるために重要なのは、「行動目標を自己設定」すること。成果を高めていくためのプロセスである行動目標に対して、具体的な行動内容を設定することで評価を可能にしていきます。

 

 

また、成果目標も、Q・C・Dの観点から要素分解をしていき、コスト削減や業務改善、クレーム削減など会社の利益アップに紐付く目標を設定します。

 

 

間接部門の評価制度を構築することは決して難しくはありません。そして、適切な運用によって、生産性やモチベーションアップだけでなく、業績向上に向かう仕組みの中に間接部門も組み込むことができるようになるのです。

 

著者プロフィール
あしたのチームシンガポール
Sales Manager
吉野 智也

青山学院大学経済学部卒業後、大手商社で法人営業、電子決済事業、コンテンツ事業など多岐に渡る業務に従事。2016年あしたのチームに入社。本社営業推進部を経て、台湾法人「明日之團股份有限公司」に配属。2018年シンガポール法人「Tomorrow‘s Team Singapore Pte Ltd」のSales Managerに就任。営業から制度構築、運用支援全般まで一気通貫で携わり、これまで国内・海外の日系企業100社以上を請け負う。

この記事は、シンガポールの日本語フリーペーパー「AsiaX Vol.337(2018年9月1日発行)」に掲載されたものです。

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